New Work in der Hotellerie

Arbeiten neu gedacht

Die Seminaris Hotels bieten nicht nur ihren Gästen optimale Bedingungen für Meetings und Trainings nach New Work, sondern setzen das Konzept auch selbst um. Doch was versteckt sich eigentlich hinter dem Begriff und wie kann die Hotellerie davon profitieren? Jochen Swoboda, Director of Operations der Seminaris Hotels, erklärt die Hintergründe.

Freitag, 19.11.2021, 07:35 Uhr, Autor: Natalie Ziebolz
Meetingraum der Seminaris Hotels

Von Scrum bis Design Thinking – die Seminaris Hotels setzen neue Methoden und Formate ein, um Arbeitsabläufe zu verbessern. (Foto: © Seminaris Hotels)

Immer wieder hört und liest man von „New Work“. Die Seminaris Hotels haben bereits 2019 damit begonnen, die neue Arbeitsweise einzuführen. Doch wie kann das funktionieren und wie wirkt sich New Work auf den Arbeitsalltag aus?

Das steckt hinter New Work

„Im Endeffekt geht es bei New Work um die Abkehr von alten Denk- und Arbeitsmustern und die Auflösung streng hierarchischer Grundaufbauten hin zu einer breiteren und dafür flacheren Hierarchieform“, erklärt Jochen Swoboda, Director of Operations der Seminaris Hotels. „Es ist also ein permanentes Hinterfragen der eigenen Vorgänge. Das, was keinen Sinn macht, wird weggelassen, Gutes beibehalten und neue Prozesse werden etabliert. Dafür braucht es natürlich den Mut, mit lange gewachsenen Konventionen zu brechen.“

Dem Monthly Report beispielsweise: „In der Hotellerie ist es üblich, dass sich die GM am Monatsende hinsetzen und, je nach Hotel und Aufwand, ein bis vier Stunden ihre Reports schreiben. Diese laufen in der Zentrale zusammen, wo sie aufbereitet werden, damit der CEO sieht, wie seine Company läuft“, so Swoboda. „Wir speichern die entsprechende Daten in der Cloud. Das heißt, man kann die Zahlen einfach über ein Tool am Ende des Monats zusammenfassen lassen und lediglich bei Fragen den jeweiligen GM kontaktieren. Das spart Zeit, denn so müssen nur noch die Reportings in der Zentrale aufbereitet werden, die an die Muttergesellschaft gehen.“

Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter

Gleichzeitig wird bei New Work sowohl Entscheidungsgewalt als auch Verantwortung zum Mitarbeiter gebracht. Dazu muss ein Vorgesetzter aber in der Lage sein, sich selbst nicht als derjenige zu verstehen, der alles am besten weiß, sondern als derjenige, der am besten Spezialisten koordinieren kann. „Ich sehe meine Aufgabe darin, Menschen dazu zu bringen, Entscheidungen nach bestem Wissen und Gewissen zu treffen und sie in die Position zu bringen und mit dem auszustatten, was sie dafür brauchen“, bestätigt Swoboda.

Damit dabei kein Chaos entsteht, braucht es eine Grundstruktur. „Das heißt, wir geben einen Weg vor. Der ist nur kein Trampelpfad, sondern eine fünfspurige Autobahn, eingegrenzt von festen Leitplanken. Auf welcher Fahrbahn und wie sich die Mitarbeiter bewegen, dürfen sie selbst entscheiden“, erklärt Swoboda. „Die Idee dahinter ist, dass ich mein Unternehmen – egal wie groß es ist – in kleine Unternehmen, Hotel für Hotel, unterteile und möglichst weite SOPs rausgebe.“ Nimmt man beispielsweise die Frühstücksstandards: Hier wird meist genau festgelegt, welcher Aufschnitt beim Buffet vorhanden sein muss. Man kann jedoch auch nur die Anzahl der verschiedenen Aufschnitt-Arten festlegen. Ob Bierschinken, Leberkäse oder Weißwurst können die Mitarbeiter entscheiden – und somit auch auf regionale Vorlieben eingehen.

Für solche Veränderungen braucht es allerdings eine neue Fehlerkultur: „Bei uns sind Fehler nichts Schlimmes. Wir kommunizieren sie sogar offen. Kostet ein Fehler etwas, investiert man damit in die Fortbildung des gesamten Teams“, so Swoboda. „Auch ich mache immer wieder mal Fehler, welche offen kommuniziert werden.“

Von Design Thinking bis zu Scrum

Es ist nicht verwunderlich, dass die Umsetzung von New Work ein Prozess ist. „Wir haben zunächst versucht, den General Managern in den Häuser die neue Arbeitsweise näherzubringen und diese sollten sie dann an die Mitarbeiter weitergeben“, erzählt Swoboda. „Das hat bei uns nur begrenzt funktioniert.“ Die Hotelgruppe hat sich daher externe Unterstützung durch die New-Work-Experten von WeCreation geholt. „Mit ihnen transformieren wir uns nun aus der Mitte heraus und das funktioniert wirklich gut.“

Mitarbeiter haben im Zuge dessen Projekte erarbeitet, die auf den Firmen-Values basieren und durch eine Projekttour in die Häuser gebracht werden. So entsteht immer mehr Aufmerksamkeit für die neue Arbeitsweise. Das ist wichtig, denn New Work erfordert einiges an Koordination beziehungsweise Diskussion – und da sind alle gefragt: „Das ist ein spannender Part an New Work: Der Chef hat nicht automatisch Recht. Den HIPPO-Effekt, wonach die Person mit dem höchsten Gehalt immer Recht hat, gibt es bei uns nicht. Wenn ich etwas vorschlage und alle sagen ‚Ja super‘, dann wird der Vorschlag erst recht diskutiert. Hier kommen Tools wie Advocatus Diaboli zum Einsatz, bei dem ein Mitarbeiter Zeit bekommt, um die Argumente zu widerlegen, sodass am Ende jeder Aspekt bedacht wurde. Dadurch treffen wir Entscheidungen auf breiterer Ebene und die Spezialisten können sich viel stärker einbringen.“ Überhaupt wird bei New Work vermehrt mit neuen Tools gearbeitet: Scrum etwa oder Design Thinking. „Das sind Methoden und Formate, die man nutzen kann, um Arbeitsabläufe zu verbessern. Und man sucht sich aus diesem bunten Strauß an Möglichkeiten, Tools, Formaten und Methoden die aus, die für die Problemlösung passen.“

 

Wie sich die neue Arbeitsweise auf die Mitarbeiter auswirkt, erfahren Sie auf der nächsten Seite

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