Generationen erfolgreich führen
Der Auszubildende wünscht sich mehr Rückmeldung, der langjährige Restaurantleiter vertraut auf eingespielte Abläufe, der neue Rezeptionist möchte seine Schichten mit einer Weiterbildung vereinbaren. Solche Konstellationen können in Hotels und Restaurants aufeinandertreffen. Gleichzeitig müssen Frühstücksservice, Zimmerfreigabe und Abendgeschäft funktionieren – unabhängig davon, wie alt die Mitarbeiter sind.
Für Arbeitgeber stellt sich deshalb eine praktische Führungsfrage: Wie lassen sich unterschiedliche Erwartungen berücksichtigen, ohne dass Verlässlichkeit und Qualität leiden? Generationenmanagement bedeutet, die Zusammenarbeit verschiedener Altersgruppen bewusst zu gestalten. Im Gastgewerbe gehört dazu, gemeinsame Standards zu vereinbaren, individuelle Bedürfnisse zu kennen und Wissen zwischen Kollegen weiterzugeben.
Generationen führen beginnt mit dem Blick auf den Einzelnen
Babyboomer, Generation X, Millennials und Generation Z: Diese Begriffe sind in der Personaldebatte verbreitet. Als Anleitung für die Führung einzelner Mitarbeiter sind sie jedoch nur begrenzt hilfreich. Ein wissenschaftlicher Fachartikel von Rudolph und Kollegen stellt die geringe Beleglage für pauschale Generationenunterschiede heraus und empfiehlt, Alter und Entwicklung im Berufsleben differenzierter zu betrachten.
Auch die Vorstellung einer grundsätzlich wenig engagierten Generation Z greift zu kurz. Eine IAB-Auswertung zeigt, dass die Erwerbsbeteiligung junger Menschen seit 2015 deutlich gestiegen ist. Jüngere, insbesondere Studenten, sind zudem überproportional häufig in der Gastronomie und im Einzelhandel beschäftigt. Das beschreibt die Beteiligung am Arbeitsmarkt, erlaubt aber keine Aussage über die Motivation eines einzelnen Mitarbeiters.
Für die Mitarbeiterführung in Gastronomie und Hotellerie empfiehlt sich deshalb ein genauer Blick: Fehlt einem Kollegen Erfahrung, benötigt er mehr Anleitung? Ist ein anderer mit einer neuen Software noch nicht vertraut? Geht es beim Wunsch nach festen Schichten um Kinderbetreuung, Pflegeverantwortung oder einen berufsbegleitenden Kurs?
Das Geburtsjahr ersetzt kein Mitarbeitergespräch. Ein junger Quereinsteiger kann andere Unterstützung benötigen als ein gleichaltriger Fachmann. Ein langjähriger Mitarbeiter kann Veränderungen ausdrücklich begrüßen. Entscheidend ist, welche Fähigkeiten, Erfahrungen und Bedürfnisse tatsächlich vorliegen.
Unterschiedliche Erwartungen frühzeitig klären
Nicht jeder Mitarbeiter versteht unter guter Führung dasselbe. Ein Kollege möchte selbstständig entscheiden, ein anderer braucht zunächst klare Orientierung. Einer interessiert sich für eine Leitungsfunktion, ein anderer möchte seine Fachkenntnisse vertiefen.
Arbeitgeber können diese Erwartungen bereits beim Einstieg und anschließend in regelmäßigen Gesprächen klären. Sinnvoll sind Fragen danach, welche Aufgaben Sicherheit geben, wo Unterstützung fehlt und welche Entwicklung der Mitarbeiter anstrebt. Auch die gewünschte Form der Rückmeldung und zeitliche Einschränkungen gehören in ein solches Gespräch.
Dabei sollten konkrete Vereinbarungen entstehen: etwa ein Ansprechpartner für die ersten Wochen, eine Schulung am Reservierungssystem oder ein Termin, an dem die Übernahme einer eigenen Station besprochen wird. Persönliche Anliegen müssen nicht vor dem gesamten Team ausgebreitet werden.
Für einen kleinen Gastronomiebetrieb kann eine kurze, regelmäßig eingeplante Gesprächszeit praktikabler sein als ein umfangreiches Beurteilungssystem. Wichtig ist, dass Zusagen nachvollziehbar bleiben und später überprüft werden.
Gemeinsame Standards schaffen Orientierung
Individuelle Führung braucht eine gemeinsame Grundlage. Hygiene, sichere Abläufe und der Umgang mit Gästen dürfen nicht davon abhängen, wer gerade Dienst hat.
Im Betriebsalltag lässt sich das beispielsweise an einer Gästereklamation zeigen. Der Restaurantleiter legt fest, welche Entscheidungen ein Servicekollege selbst treffen darf und wann eine Führungskraft hinzukommt. An der Rezeption wird vereinbart, wie eine offene Beschwerde an die nächste Schicht übergeben wird. In der Küche ist geklärt, wer bei einer kurzfristigen Änderung der Bestellung informiert werden muss.
Verbindliche Standards lassen sich mit unterschiedlichen Arbeitsweisen verbinden. Ein Mitarbeiter kann sich einen Ablauf zunächst anhand einer Checkliste erschließen, ein anderer durch begleitetes Üben. Das vereinbarte Ergebnis bleibt gleich.
Entscheidungsräume klar benennen
Gerade bei hoher Auslastung sollten Mitarbeiter wissen, welche Entscheidungen sie selbst treffen können. Wer darf eine Station neu aufteilen? Wer entscheidet über eine Ersatzleistung für einen unzufriedenen Gast? Wer gibt eine Änderung im Bankettablauf frei?
Solche Zuständigkeiten sollten nach Funktion und Kompetenz festgelegt werden. Eine jüngere Führungskraft braucht dabei ebenso Rückhalt der Betriebsleitung wie ein erfahrener Abteilungsleiter. Fachliche Einwände gehören in eine sachliche Abstimmung; die Führungsrolle darf nicht bei jeder Meinungsverschiedenheit neu verhandelt werden.
Faire Dienstplanung verbindet unterschiedliche Bedürfnisse
Abenddienste, Wochenenden und wechselnde Auslastung gehören zum Alltag vieler Betriebe. Für die Zusammenarbeit verschiedener Generationen bietet die Dienstplanung deshalb einen besonders konkreten Ansatzpunkt.
Die BGN empfiehlt, Dienstzeiten möglichst zwei Wochen im Voraus bekannt zu geben und Mitarbeiterwünsche zu berücksichtigen. Außerdem betont sie die Planbarkeit von Arbeits-, Pausen- und Erholungszeiten. Die Zwei-Wochen-Empfehlung ist hier eine Orientierung für gute Planung, keine pauschale gesetzliche Veröffentlichungsfrist.
Arbeitgeber können daraus ein betriebliches Verfahren entwickeln: Bis zu einem festgelegten Termin werden Wünsche gesammelt, anschließend wird der Plan veröffentlicht. Für spätere Änderungen gibt es einen klaren Ansprechpartner und einen abgestimmten Ablauf.
Fairness durch nachvollziehbare Kriterien
Nicht alle Wünsche lassen sich gleichzeitig erfüllen. Umso wichtiger ist eine verständliche Entscheidung. Bei der Verteilung von Wochenenddiensten können beispielsweise bereits geleistete Dienste, notwendige Qualifikationen und vereinbarte Verfügbarkeiten berücksichtigt werden.
Ein bestimmtes Alter sollte dabei kein Ersatz für eine sachliche Begründung sein. Auch Mitarbeiter ohne Kinder können auf freie Zeiten angewiesen sein. Gleichzeitig können individuelle Vereinbarungen sinnvoll sein, wenn sie betrieblich tragfähig sind.
Fairness braucht nachvollziehbare Regeln und einen Blick auf die tatsächliche Belastung. Als Führungsinstrument kann eine regelmäßige Übersicht dienen: Wer hat häufig kurzfristig übernommen? Bei wem häufen sich besonders gefragte oder ungünstige Dienste? Wo muss die Planung angepasst werden?
Auch bei der Urlaubsplanung im Schichtbetrieb müssen individuelle Wünsche und betriebliche Anforderungen zusammengebracht werden.
Kommunikation muss alle Schichten erreichen
Ob digital oder persönlich: Entscheidend ist, dass relevante Informationen zuverlässig bei allen ankommen. Eine Menüänderung darf nicht nur dem Frühdienst bekannt sein. Eine offene Gästebeschwerde muss auch der nächste Rezeptionist nachvollziehen können. Offene Punkte sollen also so festgehalten werden, dass die nächste Schicht darauf zugreifen kann.
Ein möglicher Übergabestandard beantwortet vier Fragen:
- Was ist noch offen?
- Was wurde bereits vereinbart?
- Wer übernimmt den nächsten Schritt?
- Bis wann muss er erledigt sein?
Bei digitalen Anwendungen sollte der Betrieb Zugang und Einweisung sicherstellen. Privat genutzte Smartphones oder die vermeintliche Technikaffinität einer Altersgruppe sind keine verlässliche Grundlage für betriebliche Kommunikation. Für jeden Informationskanal sollte außerdem klar sein, wann er genutzt wird und wie dringende Anliegen während des Dienstes weitergegeben werden.
Feedback konkret und respektvoll gestalten
Rückmeldung sollte sich auf beobachtbares Verhalten beziehen. Die BGN führt ausreichendes Feedback und Anerkennung durch Vorgesetzte ausdrücklich als Kriterien in ihrer Beurteilungshilfe für das Gastgewerbe auf.
Für ein Mitarbeitergespräch lässt sich daraus folgende Praxis ableiten: Der Vorgesetzte beschreibt eine konkrete Situation, erklärt die Auswirkung und vereinbart den nächsten Schritt. Wenn eine Zimmerfreigabe nicht rechtzeitig weitergegeben wurde, geht es um diesen Ablauf und die fehlende Information. Eine Zuschreibung wie „Die jungen Kollegen sind unzuverlässig“ hilft bei der Lösung nicht weiter.
Auch Anerkennung kann präzise sein: Ein Mitarbeiter hat eine angespannte Gästesituation ruhig geklärt, einem Kollegen bei einer vollen Station geholfen oder eine Übergabe besonders sorgfältig vorbereitet. Dadurch wird deutlich, welches Verhalten der Betrieb schätzt.
Nach einem hektischen Bankett kann eine kurze Nachbesprechung Gelegenheit bieten, gelungene Abläufe und Verbesserungen gemeinsam festzuhalten. Individuelle Kritik lässt sich anschließend unter vier Augen besprechen.
Wissenstransfer zwischen Generationen organisieren
In einem Hotel oder Restaurant liegt wichtiges Wissen häufig bei einzelnen Kollegen: Besonderheiten eines Stammgastes, bewährte Abläufe bei Großveranstaltungen oder Hinweise zum Umgang mit einer anspruchsvollen Maschine. Arbeitgeber sollten prüfen, welche Kenntnisse für den Betrieb wichtig sind und wie sie zugänglich bleiben. Wissenstransfer sollte dabei reguläre Arbeitszeit erhalten und in einer Atmosphäre stattfinden, in der niemand bloßgestellt wird.
Für das Gastgewerbe sind beispielsweise folgende Lernpartnerschaften denkbar: Ein Servicekollege begleitet einen neuen Mitarbeiter beim Weinservice. Ein erfahrener Rezeptionist erläutert den Umgang mit schwierigen Beschwerden. Ein sicherer Anwender zeigt Kollegen Funktionen des digitalen Bestellsystems.
Wer etwas vermittelt, sollte nach seiner Kompetenz ausgewählt werden. Das kann ein älterer oder ein jüngerer Mitarbeiter sein. Auch ein langjähriger Kollege kann vom Wissen eines Berufseinsteigers profitieren, etwa wenn dieser eine bestimmte Anwendung bereits aus der Ausbildung kennt.
Ergänzend können Betriebe häufige Fragen, Ablaufbeschreibungen und kurze Anleitungen sammeln. Bei Rezepturen oder wiederkehrenden Veranstaltungsabläufen lässt sich festhalten, welche Schritte verbindlich sind und wer bei Rückfragen hilft. Geplante Einarbeitungszeiten verhindern, dass solche Aufgaben ausschließlich zusätzlich zum vollen Tagesgeschäft erledigt werden sollen.
Weiterbildung und Entlastung für alle Altersgruppen öffnen
Entwicklungsmöglichkeiten sollten sich an Aufgaben und Interessen orientieren. Für einen Hotelbetrieb kann das bedeuten, dass auch ein langjähriger Mitarbeiter eine Schulung zum neuen Verwaltungssystem erhält. Ein junger Koch kann eine fachliche Spezialisierung anstreben, ohne sofort eine Führungsposition übernehmen zu wollen. Ein erfahrener Servicekollege kann sich für die Ausbildung des Nachwuchses interessieren.
Ebenso lohnt sich ein individueller Blick auf Belastungen. Welche Tätigkeiten sind körperlich besonders fordernd? Wo fehlen Hilfsmittel? Welche Abläufe lassen sich auf andere Art organisieren? Im Housekeeping kann der Betrieb etwa den Materialtransport prüfen, in der Küche die Anordnung häufig genutzter Arbeitsmittel.
Alter allein sagt nicht, wer welche Aufgabe bewältigen kann. Arbeitgeber sollten Anforderungen, Qualifikation und tatsächliche Möglichkeiten zusammen betrachten und Unterstützungsbedarf im Gespräch klären.
Konflikte an der konkreten Ursache lösen
Wenn ein Mitarbeiter an einem bewährten Ablauf festhält und ein anderer eine Änderung vorschlägt, muss daraus kein Generationenkonflikt werden. Der eine möchte möglicherweise Fehler vermeiden, der andere einen unnötigen Arbeitsschritt reduzieren.
Ein denkbares Praxisbeispiel aus dem Service: Ein Kollege möchte Bestellungen sofort digital erfassen, ein anderer arbeitet zunächst mit Notizen. Der Restaurantleiter klärt, welche Vorgehensweise mit dem betrieblichen System vereinbar ist, an welcher Stelle Verzögerungen entstehen und welche Unterstützung fehlt. Anschließend wird ein einheitlicher Ablauf vereinbart und gegebenenfalls geübt.
Wie Führungskräfte Konflikte im Team richtig ansprechen und schwierige Gespräche vorbereiten können, erläutert Führungskräfte-Coach Christian Conrad im HOGAPAGE-Interview.
Generationenmanagement im Betriebsalltag verankern
Für Arbeitgeber lohnt sich ein überschaubarer Einstieg. Statt viele Maßnahmen gleichzeitig einzuführen, kann ein Hotel oder Restaurant zunächst ein wiederkehrendes Problem auswählen, etwa unvollständige Übergaben oder Streit um kurzfristige Dienste.
Ein möglicher Ablauf:
- Ausgangslage klären: Mitarbeiter verschiedener Schichten schildern, wo Probleme auftreten.
- Eine Vereinbarung treffen: Der Betrieb legt beispielsweise einen Übergabestandard oder ein Verfahren für Dienstplanwünsche fest.
- Verantwortung und Termin bestimmen: Ein Ansprechpartner begleitet die Umsetzung.
- Wirkung überprüfen: Nach einem vereinbarten Zeitraum wird besprochen, was besser funktioniert und was angepasst werden muss.
Solche Führungsarbeit gehört auch zur Attraktivität als Arbeitgeber. Für Gastronomie und Hotellerie lautet die praktische Aufgabe deshalb: gemeinsame Qualitätsansprüche sichern und unterschiedliche Bedürfnisse konkret besprechen. Wenn Zuständigkeiten verständlich sind, Entscheidungen begründet werden und Kollegen voneinander lernen können, erhält ein altersgemischtes Team eine tragfähige Grundlage für den nächsten vollen Service und die nächste anspruchsvolle Hotelschicht.
(BGN/ BMAS/ Dehoga NRW/ IAB/ INQA/ SAHO)
