Personalausfall im Gastgewerbe erfolgreich managen
Gastronomie und Hotellerie arbeiten in einem Takt, der wenig Puffer erlaubt: Stoßzeiten entstehen nicht zufällig, sondern sind strukturell – Frühstück, Mittag, Abendgeschäft, Veranstaltungen, Anreise-/Abreisefenster. Genau das macht Personalausfälle so gefährlich: Fällt ein Mitarbeiter kurzfristig aus, fehlt oft nicht nur „eine Hand“, sondern ein konkreter Posten im Ablauf.
Hinzu kommt: Das Gastgewerbe ist besonders stark von Arbeit zu untypischen Zeiten geprägt. In der BAuA-Arbeitszeitbefragung (Auswertung für das Gastgewerbe) arbeiten 81 % der Beschäftigten am Wochenende; fast zwei Drittel arbeiten dabei regelmäßig sonntags. Außerdem arbeitet nur ein Teil „klassisch“ zwischen 7 und 19 Uhr – 42 % arbeiten zu untypischen Zeiten außerhalb dieses Rahmens. Das wirkt sich direkt auf Planbarkeit, Erholung und kurzfristige Umplanungen aus.
Gleichzeitig ist die Ausfallwahrscheinlichkeit real hoch: Auswertungen der AOK Rheinland/Hamburg zeigen für das Hotel- und Gaststättengewerbe einen Rekord-Krankenstand von 6,14 % im Jahr 2024 – das entspricht mehr als 6 von 100 Mitarbeitern, die im Schnitt pro Tag krankheitsbedingt fehlen. Als Haupttreiber werden u. a. psychische Belastungen und Muskel-Skelett-Probleme genannt.
Auch die Personalbindung bleibt eine Herausforderung. Daten aus der BAuA-Auswertung deuten auf eine hohe Dynamik hin: Mehr als jeder fünfte Beschäftigte arbeitet befristet (22 %), zudem haben 13 % keinen Arbeitsvertrag (häufig im Kontext selbstständiger Tätigkeit); befristete Verträge tragen laut Bericht in erheblichem Umfang zur Fluktuation bei.
Die Konsequenz für Arbeitgeber im Gastgewerbe ist klar: Personalausfälle sind kein Sonderfall, sondern ein Risikoszenario, das wie Wareneinsatz oder Hygiene systematisch gemanagt werden muss.
Sofortmaßnahmen: Notfall-Dienstplan für die ersten 24 Stunden
Wenn ein Ausfall kurz vor oder während der Schicht passiert, ist Geschwindigkeit entscheidend, aber ohne reines „Kopf-an-Kopf“-Improvisieren. In der Praxis hat sich ein Notfall-Dienstplan bewährt, der vorab definiert, welche Stellhebel in welcher Reihenfolge gezogen werden und wer entscheiden darf. Ziel ist, Servicequalität und Sicherheit zu halten, ohne Überlastungsketten zu starten.
Eine praxistaugliche Struktur ist ein Drei-Stufen-Plan mit klaren Eskalationsgrenzen:
Wichtig ist: Ein Notfallplan muss nicht bedeuten, „alles offen zu lassen“. Gerade in Stoßzeiten kann gezieltes Kapazitätsmanagement (z. B. reduzierte Speisekarte, weniger Tische, klare Slots) Umsatz und Bewertung stabilisieren, weil Überforderung sichtbar wird. Gäste registrieren Stress, Verzögerungen und Unachtsamkeit oft schneller als erwartet (ein typischer Effekt, der in der Praxis häufig mit Personalausfällen zusammenfällt).
Als Mini-Checkliste (für die Schichtleitung) reicht oft eine einzige, kurze Aufzählung:
- Welche Position ist ausgefallen und wodurch ist sie „kritisch“ (Sicherheit, Tempo, Qualität)?
- Welche Rollen können innerhalb von 15 Minuten umverteilt werden (Skill-Matrix/Qualifikationsmatrix)?
- Welche Kanäle sind für die Sofort-Kommunikation freigegeben (dienstlich, DSGVO-konform, dokumentierbar)?
- Welche Grenzen gelten heute arbeitszeitrechtlich (Ruhezeit, Höchstarbeitszeit, Ersatzruhetag)?
Digitale Tools als Beschleuniger für Flexibilität und saubere Kommunikation
Im Gastgewerbe entscheidet nicht nur „ob“ Ersatz gefunden wird, sondern wie schnell. Digitale Schichtplanung kann hier ein struktureller Vorteil sein, wenn sie drei Anforderungen erfüllt:
- Transparenz
- Alarmierung
- Dokumentation.
Der arbeitswissenschaftliche Hintergrund: BAuA weist darauf hin, dass arbeitgeberbestimmte Arbeitszeitflexibilität (z. B. kurzfristige Änderungen, Arbeit auf Abruf, ständige Erreichbarkeit) die Planbarkeit senkt und die Erholung erschweren kann. Gleichzeitig sinkt die Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance bei geringer Vorhersehbarkeit der Arbeitseinsätze deutlich.
Digitale Tools sind daher dann besonders wirksam, wenn sie nicht nur kurzfristig umplanen, sondern auch Planbarkeit erhöhen (z. B. durch frühzeitige Veröffentlichung, klare Regeln, transparente Tauschanfragen).
Ein zweiter, aktuell besonders wichtiger Punkt ist Zeiterfassung. Das BMAS fasst die Rechtslage so zusammen: Nach der Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts ist die gesamte Arbeitszeit aufzuzeichnen; Arbeitgeber sind verpflichtet, ein System einzuführen, mit dem die geleistete Arbeitszeit erfasst werden kann.
In Betrieben mit vielen kurzfristigen Wechseln, geteilten Diensten oder Springereinsätzen wird die Zeiterfassung damit zur operativen Absicherung: Sie hilft, Höchstarbeitszeiten, Ruhezeiten und Ausgleichsfristen im Blick zu behalten.
Auch arbeitswissenschaftliche Evidenz stützt den Nutzen: Die BAuA betont, dass Arbeitszeiterfassung einen gesunden Arbeitszeitrahmen unterstützen kann – gerade bei flexiblen und fragmentierten Arbeitszeiten – und in Studien mit besser bewerteter Work-Life-Balance in Zusammenhang steht.
Personalpuffer aufbauen: Springerpool, Abrufarbeit, kurzfristige Beschäftigung
Eine belastbare Strategie braucht neben guter Planung auch Kapazitätsoptionen, die im Ernstfall schnell aktivierbar sind. Im Gastgewerbe sind drei Bausteine besonders verbreitet:
1) Interner Springerpool
Mitarbeiter, die bewusst so eingeplant und qualifiziert sind, dass sie in Engpassrollen einspringen können (z. B. Service/Bar, Frühstück/Bankett, Rezeption/Reservierung). Die BAuA zeigt, dass im Gastgewerbe viele Mitarbeiter weniger Einfluss auf Pausenzeiten haben als in anderen Bereichen; gerade deshalb sollte ein Springerpool nicht „still“ zu Mehrarbeit führen, sondern mit klaren Regeln, Pausenplanung und Ausgleich arbeiten.
2) Arbeit auf Abruf – allerdings nur sauber geregelt
Nach § 12 TzBfG muss Arbeit auf Abruf eine bestimmte wöchentliche und tägliche Arbeitszeit festlegen; fehlt die wöchentliche Festlegung, gelten 20 Stunden als vereinbart. Zusätzlich gilt: Der Arbeitgeber muss Referenzstunden und Referenztage als Zeitrahmen festlegen, und der Arbeitnehmer ist nur verpflichtet zu arbeiten, wenn die Lage der Arbeitszeit mindestens vier Tage im Voraus mitgeteilt wird (innerhalb dieses Zeitrahmens).
Für Hoteliers und Gastronomen bedeutet das: Abrufarbeit ist keine „Last-Minute-Allzweckwaffe“, sondern funktioniert nur mit vorbereiteten Zeitfenstern und klaren Spielregeln.
3) Kurzfristige Beschäftigung als saisonaler oder anlassbezogener Puffer
Die Minijob-Zentrale fasst zusammen: Kurzfristige Beschäftigungen sind grundsätzlich auf drei Monate oder 70 Arbeitstage pro Kalenderjahr begrenzt; eine Verdienstgrenze wie beim Minijob mit Entgeltgrenze gilt dabei nicht.
Damit kann ein Betrieb in Engpassphasen schnell zusätzliche Kapazität aufbauen. Wichtig ist aber die saubere Prüfung der Voraussetzungen (insbesondere bei Vorbeschäftigungen und „Berufsmäßigkeit“, auf die die Minijob-Zentrale ebenfalls hinweist).
Die Bundesagentur für Arbeit beschreibt Fördermöglichkeiten für die berufliche Weiterbildung von Beschäftigten, u. a. durch Zuschüsse zum Arbeitsentgelt und (teilweise) Übernahme von Weiterbildungskosten – abhängig von Voraussetzungen.
Für Neueinstellungen kann zudem – je nach Personengruppe und Einzelfall – ein Eingliederungszuschuss möglich sein, der einen Zuschuss zum Arbeitsentgelt unterstützt und vor Vertragsabschluss beantragt werden muss.
Arbeitsrechtliche Leitplanken: Arbeitszeit, Ruhezeit, Sonn- und Feiertage
Personalausfälle erhöhen den Druck, Schichten zu verlängern oder spontan umzubauen. Genau hier ist Rechts- und Gesundheitsschutz die „Leitplanke“, die eine Strategie belastbar macht, denn Regelverstöße schaffen nicht nur Bußgeldrisiken, sondern begünstigen mittelfristig oft weitere Ausfälle.
Arbeitszeitgrenzen
Nach § 3 ArbZG darf die werktägliche Arbeitszeit acht Stunden nicht überschreiten; eine Verlängerung auf bis zu zehn Stunden ist möglich, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten werden.
Arbeitszeitbegriff und Nebenjobs
Arbeitszeit ist im ArbZG die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne Ruhepausen; Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitgebern sind zusammenzurechnen.
Gerade im Gastgewerbe, wo Nebenjobs nicht selten sind, ist das im Engpassfall relevant: Eine „Zusatzschicht“ kann auch dann problematisch sein, wenn sie beim eigenen Betrieb allein betrachtet noch zulässig wirkt.
Ruhezeiten
Grundsätzlich gilt eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden. Für Gaststätten und Beherbergung sieht § 5 ArbZG eine wichtige Ausnahme vor: Die Ruhezeit kann um bis zu eine Stunde verkürzt werden, wenn jede Verkürzung innerhalb eines Kalendermonats oder vier Wochen durch Verlängerung einer anderen Ruhezeit auf mindestens zwölf Stunden ausgeglichen wird.
Sonn- und Feiertage
Grundsätzlich dürfen Arbeitnehmer an Sonn- und gesetzlichen Feiertagen von 0 bis 24 Uhr nicht beschäftigt werden. Das Gesetz enthält aber Ausnahmen – ausdrücklich auch für „Gaststätten und andere Einrichtungen zur Bewirtung und Beherbergung“, wenn die Arbeiten nicht an Werktagen vorgenommen werden können.
Gleichzeitig gilt der Ausgleich: Wird an einem Sonntag gearbeitet, muss ein Ersatzruhetag innerhalb von zwei Wochen gewährt werden; bei Feiertagen (die auf Werktage fallen) innerhalb von acht Wochen. Zusätzlich müssen mindestens 15 Sonntage im Jahr beschäftigungsfrei bleiben.
Dokumentation und Sanktionen
Das Arbeitszeitrecht kennt Aufzeichnungspflichten: Nach § 16 Abs. 2 ArbZG ist die über acht Stunden werktäglich hinausgehende Arbeitszeit aufzuzeichnen; die Nachweise sind mindestens zwei Jahre aufzubewahren.
Verstöße können als Ordnungswidrigkeit mit Geldbußen geahndet werden; § 22 ArbZG nennt in bestimmten Fällen Bußgelder bis zu 30.000 €. Zusätzlich existieren Strafvorschriften bei vorsätzlichem Handeln mit Gefährdung der Gesundheit oder bei beharrlicher Wiederholung.
Eine robuste Strategie plant deshalb nicht mit „Maximalbelastung“, sondern mit legalen, regenerationsfähigen Schichten – sonst wird aus dem ersten Ausfall schnell eine Ausfallkaskade.
Langfristig Ausfälle senken: Arbeitszeitgesundheit, Prävention und Rückkehrmanagement
Betriebssicherung bei Personalausfällen ist nicht nur Krisenreaktion, sondern auch Prävention. Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse sind hier deutlich: Lange Arbeitszeiten (mehr als 40 Stunden pro Woche) gehen mit höheren Gesundheitsrisiken einher; verkürzte Ruhezeiten reduzieren Schlafdauer und -qualität und erhöhen Müdigkeit sowie Fehlhandlungs- und Unfallrisiken.
Auch ausgefallene oder unterbrochene Ruhepausen können gesundheitliche Beschwerden fördern; kurze, regelmäßige Pausen reduzieren das Risiko für Muskel-Skelett-Beschwerden.
Für Gastronomie und Hotellerie ist das besonders relevant, weil Schicht- und Wochenendarbeit zum Normalbetrieb gehören. Die DGUV verweist darauf, dass Schichtarbeit zunehmend verbreitet ist, wissenschaftliche Untersuchungen mögliche negative Konsequenzen zeigen und die Dauer/Lage/Verteilung der Arbeitszeit das Unfallrisiko beeinflussen kann.
Drei Praxisfelder stabilisieren den Betrieb langfristig:
Gesundheitsgerechte Dienstpläne statt Dauer-„Feuerwehr“: BAuA betont: Lange Arbeitszeiten von mehr als acht, insbesondere mehr als zehn Stunden täglich sind als Gefährdung zu vermeiden; zudem sind ununterbrochene Ruhezeiten und ausreichende Pausen maßgeblich. Wer Ausfälle senken will, plant also nicht nur „voll“, sondern plant so, dass Erholung real möglich bleibt.
Klare Prozesse für Krankmeldungen und Abwesenheiten: Seit Anfang 2023 wird die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) genutzt; Versicherte müssen den Arbeitgeber weiterhin über die Arbeitsunfähigkeit informieren, während Arbeitgeber die eAU anschließend elektronisch abrufen. Diagnoseinformationen werden an Arbeitgeber nicht übermittelt. Die AOK konkretisiert zudem das Arbeitgeberverfahren (u. a. Abrufpflicht seit 01.01.2023 sowie Erweiterungen im Verfahren, etwa Einbindung von Krankenhäusern ab 2024 und Vorsorge-/Reha-Einrichtungen ab 2025 unter bestimmten Bedingungen).
Rückkehr und Stabilisierung nach Langzeitausfällen (BEM): Arbeitgeber sind verpflichtet, Mitarbeitern, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anzubieten (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Gerade im Fachkräftemangel kann ein gutes Rückkehrmanagement entscheidend sein, um Know-how im Betrieb zu halten, statt die Personallücke dauerhaft zu vergrößern.
(AOK/ Baua/ Bundesagentur für Arbeit/ Bundesministerium für Gesundheit/ Bundesministerium für Arbeit und Soziales/ DGUV/ IAB/ Mashup Communications/ Minijob Zentrale/ SAHO)
