Personalbedarf im Gastgewerbe berechnen

Am Samstagabend ist das Restaurant voll, im Bankettsaal beginnt eine Hochzeit und an der Hotelrezeption reist eine Gruppe an. Ob der Betrieb diese Situation gut bewältigt, entscheidet sich bereits bei der Personalplanung. Fehlen zur gleichen Zeit ein erfahrener Koch, ein Schichtleiter oder zusätzliche Mitarbeiter im Service, helfen freie Kapazitäten am nächsten Vormittag wenig.

Eine realistische Personalbedarfsplanung verbindet das erwartete Geschäft mit den dafür benötigten Stunden und Qualifikationen. Für Gastronomen und Hoteliers bedeutet das, den Bedarf pro Bereich und Zeitraum zu ermitteln und anschließend mit dem verfügbaren Team abzugleichen. Auch die IHK Schleswig-Holstein beschreibt diesen Vergleich von Ist- und Sollzustand als Grundlage, um rechtzeitig geeignete Personalmaßnahmen abzuleiten.

Personalbedarf und Dienstplanung gehören zusammen

Bevor Namen in den Dienstplan eingetragen werden, muss feststehen, welche Aufgaben wann anfallen. Der quantitative Personalbedarf beschreibt den benötigten Umfang, etwa in Mitarbeiterstunden oder Vollzeitstellen. Der qualitative Bedarf zeigt, welche Fähigkeiten erforderlich sind. Der gastgewerbliche Leitfaden des Projekts Joboption Berlin unterscheidet ausdrücklich zwischen beiden Perspektiven.

Für ein Hotel kann das heißen, dass im Spätdienst genügend Stunden verfügbar sind, aber ein Mitarbeiter mit sicheren Kenntnissen im Buchungssystem fehlt. Ein Restaurant benötigt für eine Veranstaltung möglicherweise zusätzliche Helfer zum Tragen und Abräumen sowie einen erfahrenen Verantwortlichen für den Ablauf. Diese Funktionen sollten getrennt erfasst werden.

Personalbedarf berechnen mit den richtigen Betriebsdaten

Ein sinnvoller Ausgangspunkt ist die Frage, welches Geschäft tatsächlich zu erwarten ist. Dafür sollten vergangene Auslastungen und Arbeitszeiten mit aktuellen Reservierungen, Zimmerbuchungen und Veranstaltungen zusammengeführt werden. Vorjahreswerte sind auf ihre Vergleichbarkeit zu prüfen: Andere Feiertagslagen, veränderte Öffnungszeiten oder ein neues gastronomisches Konzept können den Bedarf verschieben.

Eine praktische Übersicht für die Datensammlung kann so aussehen:

Die Übersicht ist eine redaktionelle Planungshilfe und sollte an den jeweiligen Betrieb angepasst werden. Entscheidend ist, auch die Tätigkeiten außerhalb des unmittelbaren Gästekontakts zu erfassen. Der von Dehoga veröffentlichte Leitfaden zur Arbeitsgestaltung empfiehlt konkret beschriebene Aufgaben und eine funktionale Verteilung der Arbeitszeiten.

Aus Arbeitsmengen werden benötigte Stunden

Für wiederkehrende Tätigkeiten können Betriebe mit eigenen Zeitwerten rechnen. Im Housekeeping lassen sich beispielsweise unterschiedliche Erfahrungswerte für Abreise- und Bleibezimmer bilden. Diese müssen zu Zimmergröße, Ausstattung und Reinigungsstandard passen. Im Restaurant sind unter anderem Serviceform, Laufwege und Speisenangebot zu berücksichtigen.

Dabei dürfen Aufgaben nicht doppelt angesetzt werden. Ist die Vorbereitung bereits im Zeitwert enthalten, wird sie nicht nochmals addiert. Gleichzeitig ist eine erforderliche Mindestbesetzung zu prüfen: Die Rezeption eines Hotels kann während einer vorgesehenen Besetzungszeit auch dann einen Mitarbeiter benötigen, wenn rechnerisch nur wenige aktive Bearbeitungsminuten anfallen.

Verfügbare Kapazität realistisch ansetzen

Auf der anderen Seite steht das vorhandene Team. Das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung, kurz KOFA, empfiehlt, Arbeitskapazitäten mithilfe von Vollzeitäquivalenten vergleichbar zu machen. Ein Mitarbeiter mit 20 Wochenstunden entspricht bei einer betrieblichen Vollzeit von 40 Stunden rechnerisch 0,5 Vollzeitäquivalenten.

Für die Bedarfsdeckung müssen zusätzlich die tatsächlich verfügbaren Einsatzstunden betrachtet werden. Urlaub, erwartbare krankheitsbedingte Ausfälle und Fortbildungen vermindern diese Kapazität. Bei Auszubildenden kommen etwa Berufsschulzeiten hinzu. Der Joboption-Leitfaden empfiehlt deshalb ausdrücklich, Ausfälle bereits bei der Planung zu berücksichtigen. Bekannte Abgänge und fest zugesagte Neueintritte müssen zum jeweiligen Planungszeitpunkt ebenfalls berücksichtigt werden. 

Ein pauschaler Reserveprozentsatz ersetzt keine betriebliche Auswertung. Sinnvoll sind eigene Erfahrungswerte nach Bereich und Jahreszeit. Bekannte Abwesenheiten und statistische Ausfallannahmen müssen so abgegrenzt werden, dass derselbe Ausfall nicht zweimal berücksichtigt wird.

Rechenbeispiel für einen Restaurantbereich

Das folgende Muster ist eine vereinfachte Modellrechnung mit frei gewählten Zahlen. Die Werte sind keine Branchenrichtwerte.

Ein Restaurant ermittelt für einen Bereich durchschnittlich 320 benötigte Einsatzstunden pro Woche. Bei 40 vertraglichen Wochenstunden stehen einer Vollzeitkraft im längerfristigen Durchschnitt angenommen 32 Einsatzstunden zur Verfügung. Die übrigen acht Stunden bilden hier rechnerisch anteilige Abwesenheiten und Fortbildungen ab.

Sind im betrachteten Zeitraum voraussichtlich acht entsprechend qualifizierte Vollzeitäquivalente vorhanden, ergibt sich eine rechnerische Lücke von zwei. Diese kann beispielsweise durch zwei Vollzeitstellen oder mehrere Teilzeitstellen geschlossen werden. Ob deren verfügbare Einsatzzeiten zu den benötigten Schichten passen, muss anschließend gesondert geprüft werden.

Die Durchschnittsrechnung dient der längerfristigen Kapazitätsplanung. Im konkreten Wochenplan zählen die tatsächlichen Abwesenheiten, freien Tage und verfügbaren Zeiten. Zehn Vollzeitäquivalente bedeuten weder zehn Mitarbeiter gleichzeitig im Dienst noch zwingend zehn Personen im Team.

Stoßzeiten innerhalb der Schicht sichtbar machen

Ein passender Wochenumfang kann erhebliche Lücken am Abend verdecken. Deshalb sollten Restaurants und Hotels den Arbeitsanfall zusätzlich nach Tageszeiten auswerten. Für eine erste Analyse bieten sich Stundenblöcke an; bei eng gebündelten Anreisen oder Bestellungen können kleinere Zeitfenster sinnvoll sein.

Für die eigene Planung lässt sich daraus ableiten: Überschneiden sich Frühstück, Check-out und Zimmerreinigung, müssen diese Aufgaben zeitgleich abgedeckt sein. Beginnt das Abendgeschäft später als bisher, sollten passende Schichtanfänge und ausreichend Zeit für Abschlussarbeiten geprüft werden. Versetzte Dienste können dabei helfen, die Besetzung dem Verlauf der Nachfrage anzupassen.

Bei wetterabhängiger Außengastronomie empfiehlt sich außerdem eine Planung mit mehreren Szenarien: einer erwarteten Auslastung und einem stärkeren Geschäft bei gutem Wetter. Für beide Varianten sollte feststehen, welche Besetzung benötigt wird und welche vereinbarten zusätzlichen Kapazitäten verfügbar sind.

Veranstaltungen als zusätzlichen Bedarf kalkulieren

Eine Hochzeit, Tagung oder Weihnachtsfeier benötigt einen eigenen Ablauf- und Personalplan. Die reine Gästezahl reicht dafür nicht aus. Auch das BIBB behandelt die Veranstaltungsplanung als Zusammenspiel von Arbeitsabläufen, Qualifikationen, internen und externen Mitarbeitern sowie der Abstimmung zwischen Küche und Service. 

Für Hotels und Restaurants empfiehlt sich eine Gliederung in Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Zum Aufbau gehören beispielsweise Bestuhlung, Eindecken und Getränkestationen. Während der Veranstaltung müssen Empfang, Speisen- und Getränkeservice sowie Spülküche zusammenpassen. Anschließend benötigen Abbau und Reinigung eigene Zeit.

Das reguläre Tagesgeschäft muss parallel abgedeckt bleiben. Ein Koch oder Servicemitarbeiter kann nicht für dasselbe Zeitfenster vollständig im Bankett und im Restaurant eingeplant werden. Zusätzlich sollte ein Verantwortlicher feststehen, der Änderungen mit dem Veranstalter und den beteiligten Bereichen abstimmt.

Vor der verbindlichen Zusage einer zusätzlichen Veranstaltung sollte daher geprüft werden, ob Personal und notwendige Qualifikationen verfügbar sind und welche zusätzlichen Kosten entstehen. Nach dem Termin liefern tatsächliche Arbeitszeiten und Rückmeldungen Anhaltspunkte für die nächste Kalkulation.

Saisonalen Personalbedarf frühzeitig vorbereiten

Terrassengeschäft, Ferienzeiten und Wintersaison gehören in einen gemeinsamen Jahresüberblick. Daraus sollte hervorgehen, wann zusätzlicher Bedarf beginnt, wie lange er voraussichtlich dauert und welche Funktionen betroffen sind. Die saisonale Erweiterung des Angebots kann beispielsweise auch mehr Vorbereitung, Warenbewegung oder Reinigung auslösen.

Die Vorbereitung sollte vom ersten benötigten Einsatz zurückgerechnet werden. Zwischen der Feststellung einer Lücke und einem selbstständig einsatzfähigen Mitarbeiter liegen Personalsuche, Auswahl, Vertragsabschluss und Einarbeitung. Wie viel Vorlauf nötig ist, hängt von Position, Standort und Bewerbermarkt ab.

Ein möglicher Ablauf für die Sommersaison

Für einen Betrieb, der seine Terrasse Anfang Mai öffnet, könnte die Vorbereitung beispielsweise so aussehen:

• Im Januar: Vorjahresgeschäft auswerten, geplantes Angebot festlegen und zusätzliche Stunden je Funktion bestimmen.
• Im Februar: Rückkehrinteresse früherer Saisonkräfte klären und verbleibende Stellen ausschreiben.
• Im März: Auswahlgespräche führen und den geplanten Einstieg sowie gegebenenfalls Unterkunft und Anreise abstimmen.
• Im April: Einarbeitung und Unterweisungen organisieren sowie Abläufe vor dem ersten starken Wochenende erproben.

Dieser Ablauf ist ein redaktioneller Vorschlag, keine feste Branchenfrist. Bei schwer zu besetzenden Positionen oder aufwendigen Einstellungsverfahren muss die Vorbereitung früher beginnen.

Reserven und rechtliche Grenzen im Dienstplan berücksichtigen

Eine eingeplante Reserve braucht eine konkrete Funktion. Arbeitgeber sollten festhalten, welche Aufgaben ein Vertreter übernehmen kann, wann er verfügbar ist und wer einen Ausfall organisiert. Maßnahmen für kurzfristige Engpässe bündelt der Artikel „Personalausfall im Gastgewerbe erfolgreich managen“.

Die geplanten Stunden müssen zudem rechtlich umsetzbar sein. Nach § 3 Arbeitszeitgesetz beträgt die werktägliche Arbeitszeit grundsätzlich höchstens acht Stunden. Eine Verlängerung auf bis zu zehn Stunden setzt den gesetzlich vorgesehenen Ausgleich voraus. § 4 schreibt Ruhepausen vor; § 5 grundsätzlich elf Stunden ununterbrochene Ruhezeit. Für Bewirtung und Beherbergung sieht § 5 eine begrenzte Verkürzung mit Ausgleich vor. 

Für die Besetzungsplanung bedeutet das: Eine durchgehende Funktion muss auch während der Pausen abgedeckt werden. Nach einem späten Veranstaltungsende ist der Einsatz derselben Mitarbeiter beim frühen Frühstück anhand der geltenden Ruhezeit zu prüfen. Anwendbare Tarifregelungen und besondere Schutzvorschriften gehören ebenfalls in die Prüfung.

Personalplanung anhand der Ergebnisse verbessern

Nach starken Wochenenden und Veranstaltungen lohnt sich ein kurzer Vergleich von Prognose und tatsächlichem Verlauf. Wo wurden mehr Stunden benötigt? Lag es an höherer Nachfrage, fehlender Erfahrung oder einem Ablaufproblem? Welche Aufgaben waren im ursprünglichen Plan nicht enthalten?

Für eine regelmäßige Auswertung eignen sich geplante und geleistete Stunden je Bereich, Überstunden, kurzfristige Dienstplanänderungen und Hinweise auf Qualitätsprobleme. Wartezeiten im Restaurant oder verspätet bezugsfertige Zimmer helfen dabei, die reine Kostenbetrachtung einzuordnen.

Aus den Abweichungen sollten konkrete Änderungen folgen, etwa zusätzliche Stunden an der Spüle, eine andere Verteilung der Anreisebetreuung oder mehr Einarbeitungszeit für neue Mitarbeiter. Die BAuA empfiehlt für das Gastgewerbe neben vorausschauender Personalbedarfsplanung insbesondere verlässliche Dienstpläne sowie klare Vertretungs- und Pausenregelungen.

(ArbeitGestalten/ BAuA/ BGN/ Dehoga/ IHK/ KOFA/ SAHO)