Upskilling in Hotellerie und Gastronomie
Hotellerie und Gastronomie sind stark vom Zusammenspiel aus Arbeitsmarkt, Gästewünschen und Transformation geprägt. Für das Hotel- und Gastgewerbe zeigt eine aktuelle KOFA-Kurzanalyse zwar eine Trendwende am Arbeitsmarkt (mehr Arbeitslose als offene Stellen unter Qualifizierten), gleichzeitig bleibt aber eine reale Lücke bestehen: Zuletzt fehlten rechnerisch weiterhin 2.703 Fachkräfte – vor allem wegen qualifikatorischer Passungsprobleme.
Parallel steigt der Weiterbildungsdruck durch die „Twin Transition“ aus Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Auf EU-Ebene wird betont, dass grüne und digitale Kompetenzen im Tourismus essenziell sind – ergänzt um „weiche“ Fähigkeiten wie Sprachkenntnisse – und dass mehr Training die Attraktivität von Jobs im Sektor steigern kann.
Auch global wird Upskilling als zentrale Antwort auf den Wandel beschrieben. Der „Future of Jobs Report 2025“ des World Economic Forum ordnet Skill Gaps als wichtigste Barriere für Transformation ein: Fast 40 % der beruflich benötigten Fähigkeiten sollen sich verändern; 63 % der Arbeitgeber nennen den Skills Gap als zentrale Hürde. Als häufigste Reaktion planen Arbeitgeber Upskilling der Belegschaft.
Upskilling erklärt: Definition und Abgrenzung
Upskilling meint die Weiterentwicklung vorhandener Kompetenzen innerhalb des angestammten Aufgabenfelds – mit dem Ziel, anspruchsvollere oder veränderte Tätigkeiten in der aktuellen beruflichen Domäne übernehmen zu können. Der HR-Report 2025 (Hays/IBE) beschreibt Upskilling ausdrücklich als Fort- und Weiterbildung, die Mitarbeiter befähigt, höherwertige Tätigkeiten im eigenen Kompetenzbereich zu übernehmen.
Reskilling ist davon zu trennen: Es steht für Umschulung bzw. Qualifizierung für einen neuen Tätigkeitsbereich innerhalb (oder entlang) neuer Rollenprofile. Der gleiche HR-Report definiert Reskilling als umfassende Qualifizierung für einen neuen Tätigkeitsbereich (bei vergleichbarem Qualifikations- und Hierarchieniveau), während Upskilling im bestehenden Feld ausbaut.
Für die Hospitality-Branche ist diese Differenz praktisch relevant: In vielen Betrieben geht es nicht um den kompletten Rollenwechsel, sondern um „mehr Können“ in derselben Rolle – etwa digitale Kassen- und Reservierungsprozesse im Service, neue Nachhaltigkeitsanforderungen in Küche und Einkauf oder professionelleres Beschwerde- und Bewertungsmanagement an Rezeption und Gästekontakt. Dass gastgewerbliche Arbeitsfelder insgesamt anspruchsvoller und digitaler geworden sind, spiegelt sich auch in der Modernisierung der Ausbildungsordnungen (seit 2022) und neuen Schwerpunkten wider.
Warum Upskilling im Gastgewerbe jetzt zählt
Die Engpässe im Hotel- und Gastgewerbe sind heute weniger „nur“ Mengenproblem, sondern häufig ein Passungsproblem: Es gibt Bewerber und Arbeitslose, aber nicht zwingend mit den passenden Fähigkeiten für die konkreten Stellenprofile. Genau das beschreibt KOFA für das Hotel- und Gastgewerbe: Trotz rechnerisch mehr Arbeitslosen als offenen Stellen bleibt eine Fachkräftelücke bestehen, weil Qualifikationen nicht beliebig austauschbar sind.
Besonders deutlich wird das beim Blick auf konkrete Engpassrollen. In der KOFA-Auswertung (Juli 2024 bis Juni 2025) zeigt sich der größte Engpass bei Fachkräften der Systemgastronomie: Von 1.692 offenen Stellen konnten rechnerisch 832 nicht besetzt werden (Stellenüberhangsquote 49,2 %). Auch im Gastronomieservice fehlen rechnerisch 602 Fachkräfte. Gleichzeitig gibt es Engpässe in Aufsicht/Führung – etwa in der Hotellerie auf Spezialisten-Niveau.
Für Arbeitgeber bedeutet das: Upskilling ist ein Hebel, um interne Talentpools zu aktivieren – gerade dann, wenn externe Rekrutierung nicht schnell genug liefert. Der HR-Report 2025 zeigt, dass Upskilling in Unternehmen (branchenübergreifend) bereits einen deutlich höheren Stellenwert hat als Reskilling: 48 % der Befragten messen Upskilling einen hohen oder sehr hohen Stellenwert bei. Außerdem wird Upskilling als häufigste Skilling-Strategie genannt (55 % der Unternehmen), mit entsprechend hoher Teilnahmequote (im Mittel 46 % der Mitarbeiter nahmen an Upskilling-Maßnahmen teil).
Für Arbeitnehmer ist Upskilling zugleich ein Stabilitätsfaktor: Wer sich weiterqualifiziert, bleibt in Rollen, die sich durch Tools, Standards und Gästekommunikation verändern, anschlussfähig. Dass Weiterbildung auch Bindungseffekte haben kann, zeigt ein oft zitierter Befund aus dem „Workplace Learning Report 2018“ von LinkedIn Learning: 94 % der Mitarbeiter gaben an, länger bei einem Arbeitgeber zu bleiben, wenn dieser in die Karriereentwicklung investiert.
Die wichtigsten Upskilling-Themen für Hotels und Gastronomie
Welche Inhalte besonders „treffen“, hängt von Betriebsform, Position und Gästesegment ab. Für die Hospitality-Branche lassen sich aus EU-Prioritäten, aus der Modernisierung gastgewerblicher Berufsbilder sowie aus Arbeitsmarktengpässen in operativen und leitenden Rollen klare Schwerpunkte ableiten.
Upskilling in der Praxis: Fahrplan für Arbeitgeber und Arbeitnehmer
Ein wirksames Upskilling-Konzept in der Hospitality-Branche muss erstens schichttauglich, zweitens rollenbezogen und drittens messbar sein. Die Realität im Gastgewerbe (Zeitdruck, Peak-Zeiten, wechselnde Teams) macht es zudem wichtig, Lernen so zu organisieren, dass es in den Arbeitsalltag passt. Dass „Zeit fürs Lernen“ in vielen Organisationen als zentrale Hürde gesehen wird, unterstreicht auch der Workplace Learning Report 2018.
Für Arbeitgeber hat sich ein pragmatischer Fahrplan bewährt, der sich an gängigen Upskilling-Logiken (Bedarf klären, Programm bauen, Umsetzung sichern, Feedback nutzen) orientiert:
- Kompetenzbedarf positionsgenau erfassen: Engpassrollen (z. B. Systemgastronomie-Fachkräfte oder Aufsicht/Führung in der Hotellerie) liefern oft den schnellsten Business Case, weil hier unbesetzte Stellen und Servicequalität direkt zusammenhängen.
- Lernziele nah am Gästewert definieren: Inhalte sollten auf konkrete Situationen zielen (z. B. Beschwerdegespräch, Auslastungsspitze im Frühstück, digitale Reservierungsfehler). Damit steigt der Transfer.
- Schichttaugliche Lernformate kombinieren: Kurze Lerneinheiten („Microlearning“) plus Training-on-the-Job und Mentoring werden in Upskilling-Konzepten häufig als praktikable Mischung genutzt; wichtig ist, dass Lernen nicht nur „nebenbei“ stattfindet, sondern geplant ist.
- Führungskräfte als Multiplikatoren aufbauen: Gerade weil Aufsicht/Führung in der Hotellerie Engpasscharakter hat, können interne Entwicklungswege (vom Chef de Rang zum Schichtleiter, vom Empfangsmitarbeiter zum Front-Office-Supervisor) Personalrisiken senken.
- Erfolg messen und Programme nachschärfen: Teilnahmequoten, interne Besetzungen, Qualitätssignale (Fehlerquoten, Prozesszeiten, Gästefeedback) und Fluktuation sind typische Messpunkte; dabei hilft ein konsequenter Feedback-Loop.
Für Arbeitnehmer ist Upskilling dann besonders wirksam, wenn es nicht als „Kurs-Sammeln“, sondern als Rollenstrategie verstanden wird: Mitarbeiter, die in digitalere Abläufe, Kommunikation und verantwortliches Arbeiten investieren, erhöhen ihre Einsatzbreite – und damit Chancen auf attraktivere Schichten, mehr Verantwortung oder Aufstieg. In einer Branche, in der Arbeitsumfelder digitaler und anspruchsvoller werden und Ausbildungsprofile modernisiert wurden, sind Weiterbildung und Lernbereitschaft ein sichtbarer Karrierehebel.
Ein zusätzlicher Praxisimpuls kommt aus der „Learning Technology“-Ecke: In der Hotellerie wird Training teilweise auch über Simulationen organisiert. Eine öffentlich verfügbare Case Study beschreibt beispielsweise VR-Trainingsmodule bei Hilton, die u. a. Abläufe wie Check-in oder Schritte der Zimmerreinigung in Lernmodule übersetzen – als Beispiel, wie standardisierte Hospitality-Prozesse trainingsfähig gemacht werden können.
(BIBB/ Diepa Personal/ European Comission/ Hays/ Kofa/ LinkedIn/ Personalwirtschaft/ Studytube/ World Economic Forum/ SAHO)
