Moderne Führung in der Hotellerie setzt auf Vertrauen statt Kontrolle

Die Hotellerie steht unter Druck: Fachkräftemangel, veränderte Erwartungen von Mitarbeitern und der Wunsch nach mehr Flexibilität stellen viele Betriebe vor große Herausforderungen. Gleichzeitig geraten klassische Hierarchien zunehmend an ihre Grenzen. Einige Unternehmen versuchen deshalb, neue Wege zu gehen – etwa mit mehr Selbstorganisation, modernen Führungsansätzen und stärkerer Mitarbeiterentwicklung.

Seminaris zählt zu den Hotelgruppen, die sich bereits früh mit diesen Themen auseinandergesetzt haben. Im exklusiven HOGAPAGE-Interview spricht CEO Jochen Swoboda darüber, warum das Unternehmen seine Organisationsstruktur grundlegend verändert hat, wie Entscheidungen heute getroffen werden und welche Rolle Führungskräfte künftig in der Hotellerie spielen.

Seminaris hat bereits früh einen umfassenden Kulturwandel angestoßen. Was war der Auslöser und welche Herausforderungen begegnen Hotels typischerweise?

Der Auslöser für unseren Kulturwandel war ein sehr klares Zukunftsbild – und die Erkenntnis, dass wir mit klassischen Top-down-Strukturen nicht zukunftsfähig bleiben würden. Wenn wir unsere Hotels weiterhin ausschließlich als klassische Tagungshotellerie gedacht und geführt hätten, wären wir sowohl am Markt als auch als Arbeitgeber zunehmend an Grenzen gestoßen.

Schon früh haben wir gesehen, dass sich der Arbeitsmarkt massiv verändert: Erwartungen an Selbstbestimmung, Sinn, Entwicklung und Mitgestaltung sind gestiegen – Stichwort New Work. Gleichzeitig war uns klar, dass wir ohne gezielte Investitionen in Mitarbeiter und ohne deren aktive Einbindung in die Weiterentwicklung des Unternehmens langfristig weder Zufriedenheit noch Bindung erreichen würden.

2019 haben wir deshalb eine Matrixstruktur implementiert, die eine weitgehend selbstorganisierte Arbeitsweise ermöglicht. Das bedeutet aber auch: Selbstorganisation funktioniert nur, wenn Verantwortungsübernahme und Entscheidungsfähigkeit aktiv eingefordert werden. Eine der größten Herausforderungen – in Hotels wie auch generell – ist deshalb nicht die Struktur an sich, sondern die Entwicklung von Entscheidungsreife. Weg von „Der Chef entscheidet“, hin zu „Ich übernehme Verantwortung“.

Sie arbeiten mit cross-funktionalen Teams und verteilen Entscheidungsbefugnisse stärker. Wie zeigt sich das konkret im Hotelalltag?

Unser Kernprinzip lautet: Entscheidungen sollen möglichst dort getroffen werden, wo die fachliche Expertise liegt – nicht entlang von Hierarchien. Mitarbeiter können im Alltag direkt auf andere Abteilungen, Kollegen oder Fachverantwortliche zugehen, ohne formale Freigaben oder Umwege über Führungskräfte.

Wenn jemand ein Problem erkennt oder eine Idee hat, sucht er oder sie gezielt die Fachexperten im Unternehmen. Je komplexer das Thema, desto größer wird das Team oder der Entscheidungsprozess, häufig in sogenannten Circles: abteilungsunabhängige, hybride Expertengruppen. So bringen wir Schwarmwissen zusammen und treffen Entscheidungen, die Mitarbeiter, Gäste und Eigentümer gleichermaßen berücksichtigen.

Das schafft Geschwindigkeit, Qualität und ein hohes Maß an Eigenverantwortung – erfordert aber auch Vertrauen und Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten.

Mit Ansätzen wie Servant Leadership verabschieden sich viele Unternehmen zunehmend von klassischen Hierarchien. Wie verändert sich dadurch die Rolle von Führungskräften im Hotel und welche Erfahrungen haben Sie bei der Umsetzung dieses Modells gemacht?

Unsere Führungsphilosophie basiert auf transformationaler Führung, Servant Leadership und situativer Führungsarbeit. Das bedeutet, Führungskräfte treffen Entscheidungen zunehmend weniger selbst, sondern befähigen ihre Mitarbeitenden, diese zu treffen.

Die Rolle verschiebt sich vom „Ansagen machen“ hin zu Coaching, Kontextklärung und Potenzialentwicklung. Ziel ist es, Menschen in ihre Verantwortung zu bringen und gleichzeitig neue Entwicklungspotenziale sichtbar zu machen.

Wir sind überzeugt, dass eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter, die eigene Initiativen umsetzen können und dadurch lernen und persönliche Erfolge hervorrufen, dauerhaft zufriedener sind. Und zufriedene Mitarbeiter wiederum sind auch leistungsfähiger.

Ergänzt wird das durch unser internes Leadership-Peer-Learning-Programm Peers!, in dem Führungskräfte gemeinsam reflektieren, voneinander lernen und sich zusammen und individuell weiterentwickeln.

In der Hotellerie wird häufig über strukturelle Hürden für Frauen in Führungspositionen gesprochen. Welche Rahmenbedingungen braucht es aus Ihrer Sicht, damit Karrierewege transparenter und zugänglicher werden?

Bei Seminaris erleben wir keine strukturellen Hürden für Frauen in Führungspositionen. Im Corporate Office sind rund 95 % der Führungskräfte weiblich, bei den General Managern drei von acht. Teilzeit oder reduzierte Stunden waren und sind dabei weder Einstellungs- noch Bewertungskriterium.

Aus unserer Sicht braucht es für transparente und zugängliche Karrierewege vor allem drei Rahmenbedingungen:

• Klare Rollen- und Verantwortungslogiken, unabhängig vom Stundenumfang
• Flexible Arbeitsmodelle, die unterschiedliche Lebensphasen berücksichtigen
• Explizite Entwicklungsgespräche, in denen Perspektiven aktiv thematisiert werden

Karrieren verlaufen nicht linear. Familiengründung, persönliche Weiterbildungen oder andere Entwicklungsphasen gehören dazu – und sollten nicht als Nachteil, sondern als Bereicherung verstanden werden. Wir als Unternehmen unterstützen hierbei die persönliche, private Entwicklung und können dadurch Mitarbeiter mit hoher Expertise über Jahre hinweg im Unternehmen halten.

Welche Rolle spielen individuelle Entwicklungs- und Mentoringangebote dabei, Mitarbeiter langfristig zu halten und gezielt zu fördern – gerade in einer Branche mit hohem Fachkräftebedarf?

Entwicklung ist ein zentraler Bestandteil unserer Transformation. Deshalb haben wir beispielsweise mehrere Programme von und für unsere Mitarbeiter entwickelt:

• Needs!: Fokus auf fachliche Entwicklung, um aktuellen und zukünftigen Jobanforderungen sicher zu begegnen.
• Dreams!: Ein internes Mentoring-Programm zur persönlichen Weiterentwicklung. Dafür bilden wir eigene Mentoren aus. Die Ziele können explizit auch über Seminaris hinausgehen – etwa der Wunsch, ein Yogastudio zu gründen.
• Stell dich ein!: Ein sechswöchiges Selbstreflexionstool, das Mitarbeiter dabei unterstützt, sich bewusst zu machen, was sie wirklich wollen – im Job und darüber hinaus.

Viele Betriebe arbeiten noch in klassischen Strukturen. Welche Ihrer Ansätze lassen sich Ihrer Meinung nach auch in kleineren oder weniger transformierten Hotels realistisch umsetzen?

Zentral ist nicht die Größe des Betriebs, sondern die Offenheit für andere Organisationslogiken. Unser Modell kombiniert klassische Hierarchie und Selbstorganisation nicht als Entweder oder, sondern als komplementäre Pole.

Kern ist unser Entscheidungsmodell:

• Matrixstruktur mit klaren Verantwortungsebenen
• Situatives Führungs-Matching
• Hybride Entscheidungslogik mit evolutionären Entscheidungswegen statt starrer Prozesse

Heutzutage stehen viele Organisationen vor einem echten Dilemma, wenn Selbstorganisation an fehlender Verantwortungsreife scheitert und klassische Hierarchie an Attraktivität und Innovationskraft verliert.

Unser Ansatz löst diesen Widerspruch, indem Führung, Verantwortung und Entscheidungslogik integriert werden. Das Modell ist skalierbar und lässt sich an jede Betriebsgröße anpassen – vorausgesetzt, es gibt die Bereitschaft, sich vom klassischen Pyramiden-Denken zu lösen.

Unser Anspruch ist nicht, Menschen um jeden Preis zu halten, sondern ihnen zu helfen, bewusste Entscheidungen zu treffen. Wir glauben wer sich bewusst für seinen oder ihren Job entscheidet, arbeitet mit mehr Leidenschaft und Zufriedenheit.

Vielen Dank für das Interview!

(SAHO)